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多维度剖析PDM

 

来源:网络  时间:2018-11-09 16:56  点击量:
上篇:理性认识
 
随着工程机械企业本身及计算机辅助技术的不断发展,在工程机械企业中产生了大量数据,如何对这些数据进行有效地查找和版本管理越来越得到管理者重视。
 
PDM系统作为一种平台和支撑环境,不仅管理与产品开发过程相关的所有数据,而且也管理与这些数据相关的所有过程和人员,是推动当前企业重构或改革的一项重要技术,同时还是企业打破信息孤岛、实现集成平台和产品信息传递关键桥梁。
 
PDM、ERP等信息化系统的实施并非一定给大家带来工作上的便捷,实施PDM后的相当一段时间内带来的可能不是方便,而是巨大的工作量。对于这些不可避免的问题,企业CIO需要拿出逢山开路、遇水搭桥的精神,果断、逐个解决遇到的各种问题,力争在最短的时间内实现从不方便到方便、不准确到准确的转变。
 
很多企业在PDM实施之初,多少对系统有些排斥,尽管这个原因可能是出于多方面的,但是随着系统运行半年至一年之后,使用人员特别是设计人员会逐渐意识到PDM系统的优势,会把它变为工作中不可或缺的工具。
 
实施PDM给企业带来的价值是需要反复提升的,也是潜移默化的,有投入就有立竿见影的产出观点是不对的。在最艰难的时候一定要坚持,熬过黑暗黎明就会到来。
 
虽然PDM能够优化企业管理流程,但其最基本的功能还是产品结构、图文档、工作流、生命周期的管理与记录。从某种程度上讲,PDM是一个业务规范和积累知识的系统,而积累的这些知识能给企业创新带来多大的帮助、给下游ERP带来多少效益则和PDM系统本身没有必然联系。
 
有些实施PDM的企业打出“打造一流研发平台,承载持续创新想”、“实施PDM能够大幅明显降低企业成本”等标语,多少对PDM本身有些误解。PDM专家经常会被问到这样的问题:PDM可以为公司挣多少钱?带来多少效益?事实上,PDM不会为公司创造分毫的收入,但它却是公司节省成本、成功营运的重要幕后英雄。
 
PDM实施是一项复杂的系统工程,它涉及的知识面广、部门多,不仅涉及技术,而且涉及管理业务、组织和行为。因此,探索PDM实施的成功经验和实施方法学,对推进PDM的应用具有很重要的意义。
 
 
中篇:多维度剖析PDM
 
 
 
 
自主开发抑或选择成品?
 
目前市场上PDM琳琅满目,令人眼花缭乱。
 
工程机械企业在实施PDM过程中,最好能选择专业的PDM厂商,并以外包方式实施,而且多个供应商投标时,企业用户付出成本也会比较低。一方面,借助专业PDM实施团队,用户可和实施顾问一起专注自身业务管理水平的提升;另一方面,外包能够提供具有针对性的PDM培训,经过简单学习基本可以满足后续运维的需要;此外,外包厂商一般都专注于PDM研发与实施,这对用户系统未来升级提供了方便。
 
通常,PDM仅是一个空的系统框架,需要结合各种业务流程才能运转起来。就像面料,经手艺好的裁缝缝纫才能做出合身、漂亮的衣服一样,PDM需经专业化顾问团队的实施方能产生良好效果。
 
 
慎选PDM
 
 
PDM实施后,随着应用的深入,需求会越来越多。系统会推进企业流程的变革,企业流程又会助推系统本身的成长,所以一般企业都会和PDM提供商建立长久的合作关系。
 
那么究竟什么样的PDM才是适合自身企业发展的呢?根据对PDM的了解,笔者凭借自身认知,对国内、国外PDM的特点进行简单剖析。
 
 
国外PDM好但贵
 
 
一般来说,国外PDM发展较早,系统架构本身已经通过较多用户验证,系统比较健壮,可扩展性较强,在使用时一般侧重标准功能,客制化开发内容相对较少。系统自身的标准功能大部分是基于国外长期、广泛实施PDM基础上,能集众家之所长不断调整完善,比较符合国外先进企业实际业务需要,但是PDM购买和实施费用都比较昂贵。
 
 
国产PDM灵活且便宜
 
 
国产PDM比较灵活,一般可根据实施企业实际业务灵活开发。国产PDM成型或者固化的内容较少,相同PDM和实施顾问对不同企业实施结果差距可能比较大,且价格较低。
 
对于初次使用PDM的企业,笔者建议采用国产软件,一方面价格不高,易接受;另一方面,对首次实施PDM的企业,绝大多数会倾向于现有的实际业务,客制化开发较多。
 
当然,产生这种结果的原因是多方面的,最主要的还是对PDM系统没有准确和足够的认知。国产PDM不但可以满足其使用,且通过使用国产PDM,其意识和观点会有很大程度的改变,之后,再次面对国外先进的PDM,思想上更易接受。
 
PDM选型涉及到企业长足发展,对于已经有PDM实施认识的企业来讲,从规范管理、学习先进、系统升级等方面看,国外知名PDM更有利于促进企业业务发展。至于哪些PDM更适合企业应用,需要结合提供商及产品特点并参考其他企业成功应用情况来确定。
 
欧洲工业发展较早,企业业务管理比较细致、规范,流程相对固定,无须太多的开发,一般要求使用者适应系统;美洲国家的PDM给人以“无所不能”的感觉,在保证基础框架不变的前提下,可以扩展出许多个性化需求,并且还将这些个性化做成标准件。
 
 
客制化的开发
 
业务方案确定后,实施的主要工作为按照既定方案进行相关配置工作,这将涉及流程、编码、分类、存储、权限等一系列的内容。
 
除非万不得已,不建议对标准系统功能及界面进行过多的客制化开发。
首先,任何新生事物都需一个适应和接受的过程。企业很多开发并未建立在对系统全面了解的基础上,在用户最终熟悉和了解后,可能会有新的认识。
其次,任何一部分的调整都会涉及对标准功能的改变,因此除了带来额外的工作量外,还会带来诸如系统补丁部署、升级调整等困难。
 
再次,绝大部分PDM已经在以往应用过程中形成了内容丰富、涵盖许多客户实际经验的体系框架,若丢弃这一成熟体系而陷入具体开发细节,势必造成本末倒置、缘木求鱼的后果。要想避免此类问题的出现,需要拥有实战经验丰富的PDM顾问加以引导,也需要企业PDM实施人员(特别是项目领导)主动学习、主动转变观念。
 
为切实解决企业某一业务过程涉及的核心问题,尝试开发定制是非常值得肯定的,它能彰显客制化开发的内在合理性。在PDM项目执行过程中,如有任何较大规模的开发工作要做,建议事先进行充分的利弊评估,万万不能以牺牲系统某些关键性能为代价。此外,在二次开发的评估标准中,应特别考虑系统的健壮性及可扩展性,建议开发人员把开发代码写得足够健壮、灵活,并留有一定的扩展余地。对企业来说,稳定、安全、简单、实用是PDM应该具有的基本特点。
 
 
单组织与多组织的较量
 
 
目前,大多数PDM(特别是国外产品)都支持单组织管理模式和多组织管理模式两种实施方式。近几年,工程机械行业兼并潮流盛行,一个大的集团下往往有许多小的分公司或子公司,多数集团领导通常会站在统一规划角度主张采取单组织统一管理模式实施PDM。对于国内的工程机械企业来说,采用多组织统一管理模式实施PDM的企业极少。
 
那么,是不是多组织管理模式就一定不合适工程机械领域呢?
无论属于哪种组织管理模式,根本上都是基于数据管理的考虑。决定实施多组织与否,主要考虑的是下属单位业务的相关性。对子公司业务密切相关的单位,可考虑放在单一组织中,否则,可考虑实施多组织方案。
 
数据安全的3个层面
 
 
PDM实施过程中,数据安全是非常重要的一点。
 
PDM数据安全主要表现在3个层面:一是使用PDM系统权限,二是对数据的读取及下载权限,三是对下载后的数据控制权限。
 
对于第一层安全防范,系统通过是否给予登陆账户来进行控制。对于数据读取及下载权限,一般通过系统中不同用户、角色、组对不同角色、内容分别进行控制。
 
对于下载后的数据拷贝,可以通过IT的隔离技术来实现。当确实需要将PDM系统中的内容拷贝时,可以通过IT技术实现对下载后的内容自动加密,并且通过严格的业务流程进行控制。此处需要注意的是,对数据权限的控制不宜过严,否则可能导致对实际业务流程的阻碍。当然也不宜全部放开权限,带来数据安全隐患。
 
PDM中的权限控制同数据共享是一对矛盾体。对于系统的权限控制,管得过于严格会显得死板,管理得过于松散又会存在安全隐患。如何恰当地处理这对矛盾体?用户需要根据企业数据分类及使用情况,并着重从系统使用者角度给出最佳控制方案。
 
 
给历史一个快照
 
企业实施PDM系统后,部件之间的“借用”关系将转变为“引用”关系。
目前,大多数PDM对物料处理采取的是最新版本的有效机制。虽然物料本身有历史变更的版本记录,但是当用户查看物料历史版本时,由于最新版本机制均是显示的最新物料,子级部件便失去了查看历史版本的意义,此时,基线管理就显得尤为重要。
 
基线是技术状态管理的重要组成部分,是实现产品技术状态管理的重要手段之一。对基线功能理解的一个形象比喻就是“历史快照”,“历史快照”能够清晰地将与物料相关内容的历史情形清晰地展现出来,其目的是为了解决产品技术状态可记录和可追溯性,真实反映每批产品历史状态。通过实施基线管理能有效记录产品的技术状态,保证历史产品的图物一致性,为产品售后服务与维修带来较大好处。
 
 
不可或缺的测试
 
UAT(User Acceptance Test,用户可接受测试)是用户对实施方开发软件成果的测试。
 
测试之初,PDM实施顾问一般会给出测试大纲,用户据此按照模块进行逐一测试,待模块测试完成后,再对系统的整体流程进行整体测试。为使UAT得到更好的推进,建议配备专职人员对UAT进行全面跟踪,并对PDM实施顾问及项目领导做日清日结的反馈。这样既可对测试问题进行有效记录,便于以后查找问题,又可督促PDM实施顾问解决测试问题。
 
在系统正式上线前,对服务器架构、网络建设、系统本身进行压力测试也是必须的。因为流程再好,若系统反应速度超出使用者的忍耐时间,必将遭到使用者的排斥。PDM涉及研发、技术等多部门,系统运行速度给企业带来的影响是巨大的,以至于企业高层会发出这样的感慨:“PDM能跑多快,企业的发展就能有多快。”
 
 
系统运维是关键
 
 
系统选型、组建团队是实施PDM的最重要任务。实施初期,业务方案的确定也是非常重要的。在方案确定后,保证数据的完整度与准确度同样很重要。当系统能正常上线运行后,系统的运维就成了整个项目的重中之重,此时,IT部门给出的“三分系统,七分运维”的观点就是合理的。
 
一个完整PDM运维主要包括业务和技术运维两个方面。业务运维主要指数据调整、使用权限等;技术运维主要指数据存储、备份、恢复、数据安全以及基于业务的简单需求开发。用户应建立完善的运维体系,将运维事宜的责任和详细运维工作落实到人。
 
 
评审之后预上线
 
 
为降低PDM上线风险、提高项目实施成功率,企业要组织相关专家及各部门对项目整体实施情况进行评审和内部预上线试验。只有通过严格评审,PDM项目才可以内部预上线。
 
在评审和验收时,用户应着重考虑以下几个大的方面:整个项目的任务与计划、运行环境、系统配置与开发、软件UAT、培训与应用效果、操作及业务管理规范、过渡期数据处理规范、运维交接培养、数据准备、重要成果提交、上线推广方案以及项目总结报告等。待内部预上线期间完成数据整理、迁移及试运行后,方可将PDM应用推广至其他部门。
 
 
下篇:撮合技术与管理
 
 
 
PDM实施本身是一项技术和管理相结合的复杂系统工程,其耗资较大,历时较长,且涉及到管理方式变革的任务,与PDM的业务咨询、实施、上线后的运维等多种因素有关。此处,笔者结合自身工程机械领域PDM实施经验,从业务层面对工程机械PDM实施,给出一些具体建议。
 
 
是技术也是管理
 
 
PDM实施不单是一项技术工程,更是一项优化业务管理工程。
 
 CIO应明确各部门职责,优化企业信息流程,增加或减少某些部门工作,强力推动各项业务工作的顺利开展,把企业信息化实施和企业改革相结合。
 
有的企业为了体现对PDM的重视程度,请CEO兼任CIO,但事实上CEO很难有足够的精力处理、协调PDM实施中的诸多问题。笔者建议给PDM项目设置专职CIO。
 
实施不是开发,建议最好不要让开发人员主导实施工作。这并非对开发人员有任何怀疑,而是开发者易被客户引导,将客户所有要求都转变成软件功能。其实,PDM实施的本质是沟通交流,是相互合作,是用咨询顾问的实施经验引导客户采用正确的方法推进项目。
 
或许有人仍不明白,PDM属于信息化项目,难道不应该由信息部门人员担当吗?其实不然,业务流程才是PDM实施的关键。笔者认为,甲乙两方的项目经理最好均是业务骨干同时又具备较强的沟通、协调、应变、处理压力等能力,并拥有一定IT基础知识的复合型人才。
 
PDM项目在执行中,不可避免会出现各种各样技术、业务和管理问题,需要有正确的问题处理机制。因此项目组织及各自责任应在PDM项目启动之初就应加以明确。PDM团队包括项目管理组、数据管理组、项目专家组、项目实施组及其他相关配合部门,应具有一定的稳定性。原则上要求参与PDM的相关人员要全力以赴地投入到工作中,建议不要兼职其他工作。
 
PDM是一项持续性工作,人力资源管理也应考虑在内,并提升到企业发展战略的高度予以重视。PDM项目团队成员应了解企业实际业务流程,能搭起咨询顾问、实施顾问和业务部门之间的沟通桥梁。
 
选择PDM团队成员的第一种方式是从业务部门抽调业务骨干进行培养。此方式是快速构建企业信息化团队的最好方式,也是一种主流方式。第二种方式是在新员工中选拔,这是一种辅助措施。对第一种方式,从部门的业务开展角度来看,业务部门领导可能不愿放人,或当事人出于自身发展考虑不愿调入。这时,通过“借调”将其吸纳为项目成员不失为一个好方法。通过借调,一方面可避免矛盾,在业务管理和信息管理之间取得了平衡;另一方面也可以保证业务骨干的主动性和积极性。事实证明,一些企业在成功上线信息化产品后,借调的业务人员大多愿意留在信息部门,原业务部门在信息产品上线后,业务流程和控制点变得清晰和可控,往往乐于放人。
 
 
有规划有目标
 
 
虽然PDM功能涉及业务、技术等多个方面,但PDM不是万能的。在实施PDM之初要规划清晰的范围和明确的目标。
 
首次实施PDM的主要目的是产品BOM和图文档、签审和变更等工作流、项目管理、MBOM构建等。只有目标明确才能最大限度地避免陷入“所有业务问题都用PDM解决”的误区,否则项目必将被“无休止的业务需求”拖期。
 
信息化系统规划的边界要清晰,把软件系统规划在一个企业可接受的范围内,不能凭想象。笔者建议采用分段实施的方式,以点带面,这样既可以通过试点应用验证系统的管理性及功能的符合性,并总结相关实施经验,又可以避免因盲目大面积推广而可能带来的风险,为全面推广做准备。
 
PDM实施需要限定在某个特定的时间内上线。对于多数工程机械企业来讲,PDM还是新生事物,若在有限时间推广不成功,再次进行推广时必将受阻。为此,在整个项目稳扎稳打的前提下,CIO要拿出“快刀斩乱麻”的勇气强力推进并适时上线。当系统稳定、安全且具备一定数据基础后,在合适的时间果断上线,在上线推广及持续改进中不断完善数据完整度,提升数据准确率。
 
 
项目推进有计划
 
 
PDM项目的目标必须是明确的、清晰的、可操作的。项目整体规划、阶段计划、每周每日计划等都需要确定、执行和监控,通过不断修正计划靠近目标。
 
PDM实施表面上看是一个串行计划,实际上很多工作都可并行开展,将并行工程应用至PDM实施可缩短周期、降低实施风险、提高实施成功率。
当然PDM项目实施不能完全追求项目进度,项目实施的质量要远大于项目的计划,如果项目不具备上线条件,宁肯推迟上线,也不能出现上线后掉线的情况。
 
数据经整理才有价值
 
PDM项目实施本身就是一次很好的从源头对数据进行梳理和整改的过程,应该借助PDM实施的契机,将产品EBOM进行彻底整理。或通过更改单更改,或查缺补漏重新给出缺失数据,或将不再使用的数据废弃。
 
对于PDM系统,数据就是整个系统的核心,数据的质量关系到整个系统的成败,也是实施过程中工作量最大最难保证的环节。特别是PDM和ERP集成后,基础数据的质量就显得更为重要。
 
透明化、精细化是PDM等信息化实施的价值所在。在数据整理过程中,数据整理标准的制定意义重大,制定了标准就有了模板,不但可以借用外援助力数据整理,而且企业标准的制定也有益于企业标准化形成和完善。
 
 
从“要我用”到“我要用”
 
 
用户是否顺利接受是PDM能否成功上线的关键因素之一。
 
PDM实施是对原有操作习惯的改变,需下大力气进行讲解和培训。特别对于原来已有PDM系统的企业。对于流程合理而增加工作量(对企业整体有利)之处,需要在培训阶段尽可能地让其适应系统,为上线排除潜在的阻力。除了针对培训给出合理的培训方案及一定考核、激励等措施外,最好让使用者心悦诚服地接受,实现从“要我用”到“我要用”的转变。当然,若在进行充分的培训后大家还不能接受,此时需要领导出面排难,并适当改变推广策略。
 
除对普通用户培训外,还需关注实施顾问对系统和业务管理员的培训。同时,建议在项目启动时就从PDM团队中确定企业的运维人员,随实施顾问一同参与实施及二次开发的全过程,培养自身的运维团队。
 
 
谁使用谁分类
 
物料分类是指将企业中的产品(特别是典型零部件)按其结构、特征、用途、工艺特性、材料特征等进行分类,使用户能够高效地查询相关信息,使企业的产品数据可供整个企业所有被授权用户透明、方便地调用。分类管理是快速查询的基础,为产品数据的重用提供支持。对于物料分类管理,结合笔者经验给出一种工程机械物料分类建议:谁使用谁分类。
 
事实上,只要是使用者认可、接受的分类方法就是最适合的分类方法。对于工程机械型企业等制造型企业,EBOM是企业数据源头,绝大部分数据都是以EBOM为基础衍生而来,研发人员是物料分类关键、直接的使用者,所以物料分类框架主要是由具有一定工作经验的设计工程师主导,制造工程师、采购工程师等其他部门人员参与共同设定。
 
设计工程师主导的分类工作方便了后续设计工程师的使用,借助其他部门的参与得到大家对分类的认可,有利于企业内推广物料分类。需要强调的是,物料分类和物料编码是两个概念,二者没有必然联系。
 
 
打破信息孤岛
 
 
PDM实施范围主要在研发和工艺上,而ERP应用主要在采购、制造、库存、销售、财务等方面。从企业层面分析,PDM存在的最大价值就是为ERP提供基础数据,所以一般实施PDM的企业都会考虑将二者集成,而集成又是打破信息孤岛的惟一途径,能实现1+1>2的管理效益。
 
对于集成来讲,最大的问题是业务而非技术问题。ERP运算的基础数据大部分来自PDM,二者集成的接口是MBOM,而MBOM构建方式是否符合ERP需求则由企业本身业务评判。而这可能会给构建MBOM的部门(一般是工艺部门)带来额外的工作甚至带来业务上的变革。对于集成,双方均需要着重考虑集成方式、接口内容和集成时机等问题。
 
 
上线只是开始
 
 
从数据层面分析,PDM项目实施期间整理出全部的产品数据信息会拖长实施周期,提高费用。建议在PDM上线初期,挑出一些具有代表性的产品首先进入系统,后续再将其他数据陆续导入。
 
从应用及技术层面分析,PDM是产品研发和工艺交互性较强的系统,应用越深入,需求就越多,甚至到了验收期还会有源源不断的需求提出。其实这是一种正常现象。
 
从业务层面上分析,按期上线并非意味着项目的完美结束。任何新事物的推广都有一定的规律,PDM在实际应用中的一般规律见图1。企业CIO应牵头做好业务规划,加强控制,成立专门的系统运维团队,建立日清日结机制,为新生生命的健康成长保驾护航。

 

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