PLM运用实践 
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PLM运用实践

 

来源:互联网  时间:2018-07-12 17:11:32  点击量:48

    现在,越来越多的企业导入了PLM、ERP、MES等系统。但当导入这些系统后,企业却发现信息化系统并未给业务带来明显变化,甚至有些系统成为了业务的阻碍。据笔者了解,很多信息化系统仅起到了数据仓库的作用,尤其在多品种小批量的生产模式中,信息化系统失败案例尤为突出。
 
    信息化系统失败原因中,PLM与ERP数据传递占据主导因素。ERP或MES能够起到作用的一大前提假设是:输入数据是准确性,也就是MBOM数据的准确性,所以作为数据源头PLM系统起着至关重要的作用。但实际上,即使PLM系统输出的EBOM是准确的,随着各种变更因素,也会导致上下游数据不一致。
 
    另外很多企业高层以为导入信息化就能帮助企业建立标准规范平台,管理水平就随之提升,但是很多人却忽视了数据标准的建设。十几年前的竞争环境中,企业可以通过梳理流程体系来提升竞争力。但是现今的竞争环境中,企业必须建立微观的经营视角,也就是建立基层的标准化才能使战略更具柔性。以往的把问题丢给执行层或者后工程的做法已经不符合现代竞争。所以在发达国家,精益生产和精益研发才会这么流行,企业纷纷通过重构BOM体系,通过广义的PLM来实现经营的一体化,如图1。

1 PLM为什么没起效果
    传统意义上的PLM系统是指CAD集成加上PDM系统再加上EBOM管理,并非真正的产品生命周期管理。那么PLM要想起到作用,那么必须从这三方面入手。而对于产品生命周期,配置和变更是两个最重要的功能,那么PLM系统也必须能够很好得实现这两个功能。但由于PLM系统局限在上游业务(PLM和ERP供应商的竞争关系),必然导致PLM系统和ERP系统之间数据传递的格式差异和时间差异,如图2。
 
    由于下游业务对数据要求时效性,上游业务要求数据标准性,那么必然导致变更发生时,数据的二元化。加上PLM系统多为欧美CAD供应商,导致研发业务对下游业务的忽视,使EBOM多为树状结构,在设计阶段工程师难于推进零部件的通用化。日韩企业多使用矩阵BOM结构,使工程师在设计阶段就知道零部件的通用情况,所以在配置时,更容易实现用较少的零部件种类实现多样化的产品,也就是模块化设计。
 
1.1 PLM与ERP如何集成
    国内很多企业管理人员都在纠结是否把PLM系统与ERP系统集成,好像系统集成之后,数据才会统一管理起来,真正实现了产品的全生命周期。在图1中我们可以看到,国际上现有成功管理模式是重构BOM,用BOM系统实现上下游数据的一元化管理。日本大型制造企业在2000年后纷纷建立了自己BOM体系,取得了成功;而欧美企业也紧随其后,建立了企业级的BOM管理系统。
 
    图2中的问题,实际上就是我国企业信息化系统现存问题状况,也是外国企业2000年以前的使用状况。那么有效的解决方案就是对Excel中的数据加于管理,由于BOM系统过于庞大,涉及业务部门复杂,笔者认为企业可以建立面向MBOM的中间数据管理系统,仅仅为产品数据的主干负责,也就是E/MB0M。

1.2一号到底体系的崩溃
    很多人问过笔者图号/数模号是否和零部件号一致。笔者的观点是:图号/数模号和零部件号是不一致的。一是上游业务和下游业务侧重点不同,如果一致的话,不管怎么做都会导致属性欠缺或者一物多码的现象。二是Design和Parts应该适度分离,能够使设计和生管业务更加灵活,下游不必承接上游不必要的变更信息。从变更的角度来说,下游部门希望生产的稳定性和时效性。
 
    虽然一号到底对于研发部门来说,相当容易。但这样做就意味着把问题丢到后工程去处理了。国内企业缺乏经营一体化思想和经验,很容易造成部门壁垒,加剧研发和生产的对立性。所以有些企业不得不把PLM部门放在研发部门管理,ERP放在IT管理。本来信息化系统是减轻部门壁垒的,但是国内却还是以职能部门进行了分割。
 
1.3变更管理的混乱
    到底什么是变更管理?变更管理到底有哪些内容?虽然很多实施商做出相应解释,但大都局限本系统中,企业在实际应用的时候就会发现变更管理并不像想象的那么美好。所以企业为了工作的效率性,只好牺牲数据的准确性;由于数据缺乏准确性,导致设计人员不愿意使用已有数据,宁可新建数据,这样又降低了效率……种种原因综合在一起,导致了国内企业的产品数据生命周期很短暂,并未发挥PLM系统的作用。
 
    要想真正发挥PLM系统作用,必须重视变更。而要想管理好变更,单纯通过系统是难以实现的,也就是说PLM的作用不是通过PLM系统实现的,而是通过业务。所以说,所谓PLM,就是改善产品的OCD,经营者要从流程管理的宏观经营视角到产品管理的微观经营视角。以笔者的经验,需要业务来推行设计标准化和产品模块化,才能更好的改善变更。而推行模块化设计必须理解BOM,所以产品生命周期的配置与变更才能和业务应用结合起来。
 
    此外,由于系统和业务能力,变更管理需要兼顾数据精度和业务效率的平衡。这就需要企业不断改善业务才能去实现的,而不是靠着系统能够做到的。
 
2实现PLM的作用
    企业要满足客户,需要从TTM(Time to Market)和OTD(Order to Delivery)这两方面入手,也就是改善产品的OCD,这和PLM理念完全相符的。而BOM做为产品数据的承载体,可以说BOM是制造业的DNA。
 
    由于系统产生的时间差,国内PLM管理人员大都由ERP管理人员转变过来,对PLM的理解也是静态的(ERP基于静态管理思想)。上文提到过:要使产品数据具有活性,也就是BOM具有动态的特征。当用静态思想去管理动态特征的事务时,必然导致应用的错位。所以国内企业很多高层都提出过标准化、模块化和通用化的战略,但是没有一个企业能够实现,就是这个道理。
 
2.1微观管理能够使PLM获利最大化
    以汽车行业为例,从生产的角度来看,欧美汽车企业和丰田汽车差距不大,甚至有所超出,但是丰田汽车真正核心在于精益研发。丰田的整车开发周期大约在12-18月之间,欧美整车开发周期为24个月左右。这仅仅是TTM一个指标,由于丰田汽车推行模块化设计,零部件通用性远高于其他车企。95年数据显示,丰田的MD指数为35.5,远远优先于其他车企,并且每个零部件管理成本几乎是其他车企的一半左右。
 
    现在的中国汽车行业中,整车中80%的零件由供应商提供,所以配置设计已经成为可能,研发难度大大降低。如果企业结合模块化/标准化设计,是可以快速研发出整车的。而配置设计的前提,就是对BOM的理解和基础数据规范的建立,也就是BOM系统的建立。通过BOM体系构建的PLM体系,如图3,才能算是真正的PLM,要不然仍旧是CAD层面的PLM,仍然局限在上游业务,难于促进零部件的通用化。


3结论
    从笔者的经验来看,制造业的JIT时代已经到来,中国企业是否还可以靠人海战术获得利润?当市场环境变化时,中国企业是否能经受住考验?这都是值得企业经营层思考的事情。

 

 

 

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